社会新闻
2017年2月28日，微信官方宣布订阅号和服务号可实现“账号迁移”。
具体怎么操作？账号主体如何进行公证？为了一探究竟，堂妹尝试了一把账号迁移（两个账号主体不一致，为同一法人的两家公司），以下为“详解版”实际流程。
初级问题解答
账号迁移是什么？
简单来说，就是可以将原公众号 A 的后台数据，包括粉丝、文章素材、违规记录等迁移至一个新的目标帐号 B 。迁移过程一旦开始，无法中止。
其中 A、B 的主体不限定是否一致。也就是说，同一公司 / 不同公司的两个号都可以进行迁移。
什么号有资格申请迁移？
目标账户 B 必须是验证过主体信息【小额打款验证或曾经认证过(包括资质审核成功)】且粉丝≤1000人。
原公众号 A 目前仅针对组织类型的订阅号或服务号，个人暂不支持。
“详解版”实际流程
01 登录后台申请
登陆微信公众号后台
设置栏，点击公众号设置
右侧出现账号迁移
点击右侧迁移进入申请流程
弹出 账号迁移须知
重点部分堂妹在上一段做了详细解答
点击同意并下一步
勾选 迁移内容
勾选“迁移内容”时注意！！！
原A账号的“文章素材”可以选择是否迁移；如无违规记录可以不勾选“违规记录”的迁移小框；但如有“违规记录”，系统会默认必须迁移到B账号。
进入 填写资料页面
此处需上传《账号转移申请函》及《公证书》
需在当地公证机关进行公证
加盖公章后上传
下载《微信公众号迁移申请函》
（以下简称《申请函》）一式两份
注意
为什么是两份？
待公证完成后，一份交给公司拿回，扫描上传至微信后台；另一份公证机构保留档案。
02 现场公证
账号主体公司的法人携
两份《申请函》
法人的身份证
加盖公章的营业执照
两个账号所属主体公司公章
至本市公证机构，进行现场公证
注意
如果是两家公司之间进行账号转移，且两家公司的法人不同，则双方需携带各自的身份证、公章及加盖公章的营业执照到场。
而且堂妹遇到的情况是，本市六七家公证机构目前无法办理这一业务，所以去公证机构之前，请先确认此机构是否提供账号转移的公证服务。
现场公证时公司法人将签署：
《申请函》、《保全证据公证告知》
《XXX公证处受理通告书》
《公证申请表》、《公证告知》
等五份文件，并现场加盖公章
注意
法人签字盖章时，公证机构工作人员会进行现场拍照，留作档案记录。并现场缴纳公证费900 元。（一把辛酸泪，还真不便宜~）
03 上传公证函
登录原微信公众号 A 的后台
上传两份文件的扫描件
请注意图片格式及大小哟~
注意
上面的一页白纸是封底......
上传时，两份文件及封面、封底也要上传哦！否则不予以通过。
上传完成后
目标账号B 所绑定的运营者
收到一条申请转移认证信息
点击允许即可
账号A 、 B 账号所绑定的运营者会
同时收到一条认证信息
表示上传证件已合格
然后 A 、 B 账号的运营者
等待微信客服人员联系
进行最后的认证即可
然后会发生什么？
堂妹经历的实际情况如上，后续情况如粉丝如何迁移、掉粉情况、迁移完成后有何限制等，请关注“新媒体学堂”，堂妹会持续更新哦！
原标题：朝70多人出席中国使馆新春会，“双边关系有挑战更有机遇”
新年伊始，中朝两国通过迎新春等系列外交活动，进一步加强了两国沟通。
据中国驻朝鲜大使馆网站
1月26日消息，1月24日，朝鲜最高人民会议常任委员会副委员长金英大、保健大臣兼中朝亲善协会委员长姜河局、劳动党中央国际部副部长李昌根等共70多人于出席了平壤中国大使馆举行的新春招待会活动。
对此，《朝鲜日报》2月2日报道称，鉴于新春招待活动规模与去年形成鲜明对比，有分析认为，随着萨德问题和特朗普政府上台，中国将与朝鲜“改善”关系。
1月24日，中国驻朝鲜大使李进军在使馆举行新春招待会。李进军大使新春贺词，向朝中两国人民致以诚挚的新春问候和美好祝愿。 中国驻朝鲜大使馆网站图
中国驻朝鲜大使馆网站消息称，在活动中，中朝双方强调了中朝关系的重要性和正常化。中国驻朝鲜大使馆李进军在新春贺词中表示，中朝关系在2017年依然面临挑战，但更将迎来机遇。中国党和政府高度重视中朝关系，愿继续与朝方一道，继承传统，加强合作，化挑战为机遇，推动双边关系走上持续健康稳定发展轨道。李进军强调，中朝关系将打开新局面、结出新硕果、开创新未来。
金英大副委员长则称赞“鲜血凝成”的朝中友谊具有悠久历史，是两国老一辈领导人亲手缔造和精心培育的，是两国人民共同的宝贵财富。并表示希望在新的一年，希望双方加强沟通协调，深化各领域交流合作，推动双边关系不断发展。姜河国也表示，朝方珍视两国老一辈领导人亲手缔造和精心培育的传统友谊，愿与中方一道共同努力，推动两国关系不断向前发展。
对于此次新春招待会，朝鲜中央通讯社网站1月24日消息则称，两国人士在致辞中一致表示将共同努力发展双边关系。消息还指出，朝鲜相关部门官员是应中国邀请而出席相关系列活动的。
中国驻朝鲜大使馆网站去年2月5日的消息，列举了参加去年2月2日新春招待会的朝方人员，包括朝鲜最高人民会议常任委员会副委员长杨亨燮、保健相兼朝中友协委员长姜河国、党中央国际部副部长李昌根、外务省副相李吉成、外交团事业总局总局长沈国龙、对外文委副委员长朴京日、文化省副相金仁范、人民保安部参事李成哲等八人。
《朝鲜日报》报道指出，与2016年朝鲜第四次核试验之后举行的新春招待会活动不同，中国今年的活动报道中详细介绍了朝方的出席者规模，朝鲜也重提“朝中血盟”等，呈现出友情深厚的氛围。
与此同时，2017年1月25日，朝鲜中央通讯社举行了新年招待会。据中央通讯社同日报道，朝鲜外务相李容浩在致辞中提到，朝方感谢去年多个国家和国际组织积极支援并鼓励咸镜北道北部灾后重建工作。李容浩还表示，今年朝鲜将同维护自主性的国家扩大和发展睦邻友好合作关系。
此前，朝鲜中央通讯社2016年9月29日报道称，中国红十字会和中国驻朝大使馆针对朝鲜咸镜北道北部水灾提供了支援物资。中国外交部发言人耿爽在9月30日的例行记者会上表示，中国政府有关部门向朝方提供了人道主义的紧急物资救援，对朝方遭受的灾害表示慰问，将按照有关规定对国际救援人员参与救援的问题进行办理。
凤凰科技 王芮
随着移动互联网、社交媒体、新媒体平台和VR等新媒体技术的出现，人们消费内容的方式也发生着改变。相应的，媒体本身和新媒体平台也在发生着变化。我们研究了5个具有代表意义的样本，从今天开始，每天向你介绍一个。今天是第一个，《纽约时报》的“2020”报告。
纽约时报堪称传统媒体转型新媒体的典范
传统媒体转型数字媒体是个“老掉牙”的问题，但其中依然有不少故事值得细细品味。一些传统媒体在转型中或消失或被贱卖，有一些则渐成数字媒体中的翘楚，其中就有《纽约时报》的身影。
在过去这段漫漫转型路上，《纽约时报》完成了怎样的一份成绩单？
据《纽约时报》官方披露的数据显示，这份报纸的数字媒体业务在2016年获得了5亿美元的营收，这一数字要比其他在这个领域表现出色的媒体，如BuzzFeed、《卫报》、《华盛顿邮报》营收之和还要高。在广告主的预算都在向诸如Facebook和Google这样的大平台转移的情况下，《纽约时报》的数字广告营收在去年依然实现了增长。另外一部分营收来源是数字订阅付费业务，《纽约时报》于2011年推出了该业务，从去年三季度开始，这一业务的营收开始以“史无前例”的速度增长（或许和总统选举有一定关系），目前已经拥有了150万数字订阅用户。
对于这样的成绩，《纽约时报》并不满足。最近这家老牌媒体推出了名为“2020”的研究项目，由七名《纽约时报》资深媒体人组成，他们花费一年时间跟内部员工和外部人员对谈，总结了过去《纽约时报》的转型，同时也制订了未来的发展方向。
继续改变的背后是《纽约时报》的野心：证明这个世界仍然需要原创、深度和专业的报道，并且这样的媒体在数字时代下也一样可以活的很好。
这份报告由新闻报道、人员组成、工作机制三个部组成，凤凰科技对其进行了梳理和精简化，希望能给同样挣扎在转型的传统媒体以及日子并不太舒服的数字媒体一些启示。
新闻报道
目前，《纽约时报》每天大约有200篇原创报道，“2020”认为这其中既有全球最好的报道，同时也参杂了很多没有影响力、或根本没有读者的报道。后者主要指其他同行都会报道的新闻事件、没有时效性的专题和专栏、用专业和沉重的语言写出的新闻故事，以及那些缺少图片、视频、图表等元素的冗长又复杂的纯文字报道。
解决这部分问题，调查组给出了四个改进的方向：
更有视觉冲击力
最近一期关于美国国家博物馆的报道
《纽约时报》在视觉新闻方面”全球闻名“，但调查组认为在数字时代下，这一优势还不够，日常的新闻大部分还是以纯文字为主。
在去年一篇关于政府设计纽约地铁路线图辩论的报道中，读者批评《纽约时报》在文章竟然没有加一张次次讨论核心的地铁路线图；一些艺术类的报道，视频、图片的使用也少的可怜。
《纽约时报》的记者、编辑、评论人员都希望能在这个方面取得更多进展。为解决这个问题，《纽约时报》会配备更多在视觉新闻方面的专业人员，同时在管理层中也将扩大这一领域的领导人员。提高摄像记者、图片编辑的地位，他们在报道一些重要事件时会起到重要作用。视觉的提升会给新闻带来更多“生命力”。
数字化下的“新栏目”
每日新闻简报
在过去这几年，每日的新闻简报是《纽约时报》推出的最成功的产品之一，吸引了大量忠实的读者。从很多方面看来，每天的新闻简报其实就是对每日印刷版报纸的一次示威：利用科技和编辑部同事专业的判断向读者以高频、可预测的方式呈现新闻。
《纽约时报》会推出更多类似“新闻简报”的创新产品。印刷版有数十款类似的产品，但网站上还远远不够。未来这类新闻也会有更丰富的呈现方式，可以是一封电子邮件，可以是应用推送，也可以是视频、音频等，总之要让读者养成在《纽约时报》上获得新闻的习惯。
除了在形式上创新之外，记者也应该要习惯使用更为随意以及口语化的叙事风格。这样做最大的好处是能让《纽约时报》更为特立独行一些，告诉读者我们所报道的故事非常“接地气”同时也不失专业性。但在那些严肃专业的报道中，我们会确保这样的语言不会出现。
新的服务类新闻
《纽约时报》提供的建议性报道
《纽约时报》的一些专栏文章，如“美食”、“电影”、“居家”等栏目深受纸质版读者的喜爱，但这些栏目在数字业务上并没有被很好的利用。
其实读者对于这些来自《纽约时报》的建议非常喜欢。《纽约时报》最新收购了产品推荐网站The Wirecutter和The Sweethome，这是我们在推进这方面努力的第一步，未来我们还要做的更多。
我们会将编辑部更多的资源贡献给这些服务类新闻，有助于吸引到更多的订阅用户，以及广告主。未来更大的机会就存在于这些为读者提供的建议而不是传统的专栏型的报道。
当然，这也不意味着我们会忘记传统专栏的作用。我们还是会继续创造行业、人物报道、评论的深度文章，这些是我们作为权威媒体的基础，同时也是大部分忠实读者最为看重的部分。
和读者互动
《纽约时报》收到了近6000个关于询问中东地区女性生活的问题
想要建立读者的忠诚度，没有什么比参与感更有用的了。《纽约时报》的读者其实就是一个小型的社区，他们之间希望有交流并且能互相学习，不仅在食物、旅游、技术、填图游戏领域，同时也包含政治以及外交等严肃领域。
目前读者和《纽约时报》的互动最多的是在以下这些领域：哲学讨论、拼字游戏、食物推荐。
让读者花费大量时间在我们的平台上可以创造一个培养忠实度的天然循环。网络效应是每一个成功创业公司的增长引擎，Facebook就是一个好的例子。但我们发现《纽约时报》目前还并不是读者的朋友、亲人，对读者来说并不是足够有意思和有价值。这一点在未来必须改变。
员工变化
《纽约时报》拥有全世界最好的记者团队。为了保持好我们的传统，我们会保证编辑部员工的稳定性，但我们同时也要让记者团队、专栏作家、分析师的团队构成更加多元和合理，我们会继续给予记者时间和资源来让他们做真正会产生影响的产品。
但是我们的员工团队也需要改变。我们需要的团队是能够让《纽约时报》和今天相比更是一家以读者为导向的媒体。具体会在以下四个方面进行改变：
培训机制
此次调查组发现，其实《纽约时报》的编辑和记者都有很强的学习新技能的需求。他们明白我们的新闻报道在发生变化并且需要更多的变化。
在过去一年，我们编辑部在培训方面已经做出了诸多努力，但这还远远不够。我们的记者团队是全世界最强大的，制定好的培训机制还可以让他们相互分享各自的专业能力和知识。
加速招聘
近期的招聘广告
想要实现我们的野心，目前编辑部员工的技能还不够。有几个领域的员工我们特别重要：视觉新闻记者、在业界拥有权威同时又有很强的写作能力的记者、能坐镇后方帮助记者梳理思路、修改文章的编辑。
我们需要的人才是那些可以帮助我们从纸质媒体转型到新的、注重多媒体的人才。目前最稀缺的是那些原创内容产生者，如记者、图片编辑、摄影师等。
过去，《纽约时报》的报道仅在部分领域有优势，但这一点已经不能再被接受了。当记者在其他弱势领域出现错误、忽略了细节或文章角度不够尖锐，这些问题就会很快在社交网络，如Twitter、Facebook上进行传播。新的现实就是《纽约时报》需要对每一个报道都保持很高的专业度。
过去几年里，编辑部已经雇佣了近70位新人，其中有一半的人员都给《纽约时报》带来了直接的影响力。未来这一速度还需要继续加快，这是“2020”调查组认为未来改变的一个最重要方向。
人员的多样性
我们需要员工更为多样化，只有这样才能够生产出更加丰富、深度的报道，我们需要的记者团队需要有不同的肤色、有更多的女性、有更多来自小地方的人员、更多的年轻人以及更多的非美国人。
自由职业者的分配
《纽约时报》高质量的原创报道中有一大部分来自自由人员。很多时候，这部分付费的稿件要比我们员工撰写的稿件更为吸引人。
未来，《纽约时报》计划增加更多有创意的、野心的自由职业者，即使在编辑部预算有很大压力的情况下， 也不会缩减自由撰稿人的预算。但是在一些专业性评论领域，我们可能会把对自由职业者的预算进行压缩。
工作方式
《纽约时报》认为虽然目前已经对编辑部进行过重组，但现在的编辑部还是以纸质版作为核心而并非数字媒体。是时候变得更激进一点了。
明确的任务
《纽约时报》认为在向数字媒体转型的时期，一个很成功的经验就是领导能够提出一个明确的目标，并且能够被整个部门所理解和认同。
要做到这一点并非易事，大部分《纽约时报》的记者不能够将自己的目标和任务理解透彻，大部分的部门也并不知道自己的读者是哪些人群，不清楚哪些新闻事件具有优先报道级别。
2020调查组认为有效的任务目标主要集中在以下三个方面：
新闻报道：哪些团队应该报道哪些新闻，哪些团队不应该。应该以何种形式报道？如何报道才能将这些新闻和其他竞争对手的报道进行区分？
读者：每一个团队的目标阅读人群是谁？这些读者如何才能找到并阅读刀这些报道，这些报道如何才能帮助《纽约时报》成为他们的阅读习惯？成功的报道应该是怎样的，这个部门如何才能知道这个报道是成功的？
运营：团队在运营方面需要哪些技能？在记者、内容创造者、经理、编辑之间如何才能做到平衡？团队应该如何和印刷中心以及其他跨部门的团队进行合作？
设立目标和追踪流程
在印刷时代，报纸的商业模式是非常稳定的，编辑部不用追踪每一个独立的报道。但是现在的商业模式发生了巨大的变化，并且随着我们的在行业的地位越来越高，我们的业务会随时受到攻击。
但我们的管理方式却没有改变。我们大部分的编辑部没有明确的目标，对于需要实现的目标认为自己并不负有责任。已经有很多人告诉2020调查组，他们对于编辑部的目标的清晰度以及理解程度都非常低。
但是有一些例子已经告诉我们，设立的目标越加清晰，整个部门运转的就愈加强力。人们可以知道任务具体是什么，并且知道哪些工作不需要完成。
最后，目标完成的责任需要分配给每一位员工。《纽约时报》需要进一步扩大团队，来改变那些没有正确方向的团队。
流量不是最重要的
在过去一年，编辑部开始重视网站的数据以及数据背后的分析报道，并且取得了好的效果。
但现在编辑部需要对页面点击量有更明确的理解，高的流量并不代表成功。《纽约时报》是一家以订阅业务为主的媒体，我们并不打算将我们的点击量进行最大化。最好的报道往往并不会得到最高的点击量，而是那些能让读者感到自己在其他地方看不到的报道和洞察。
《纽约时报》的数据和读者观察部门将推出一个相较于流量统计更为复杂的数据统计工具，能够衡量一篇文章的质量以及在维持和增加订阅率的价值。这样的数据工具和流量统计相比将更加有前途。
编辑部也要理解没有数据工具是完美的。
注重编辑工作
2020调查组发现其实有很多记者都希望他们的编辑能有更多时间能在早期报道成型时帮助他们理清思路。同于，也有很多记者和编辑认为，花费大量时间和精力在一个报道上进行段落的反复的修改是在浪费时间。
调查组仍然相信文字的编辑工作具有非常大的价值。一个很容易发现的错误会给读者传递的信号就是，我们的产品很糟糕，同时没有价值。但《纽约时报》在好段落上的修改花费了大量的时间，例如移动、不移动或是删除某一个段落，在概念上的修改以及提升文章整体质量上又做的太少。
向概念编辑转型需要编辑部作出更多调整。
编辑部和产品经理要紧密合作
要想让《纽约时报》成为读者理想的阅读来源，阅读的体验和我们报道的质量同样重要。若编辑部能和产品经理通力合作，实现这样的目标是小事一桩。
我们需要记者和产品经理都能理解读者的行为、对竞争局势有清晰的认识，同时理解清楚不同领域的报道需要不同的阅读体验。
新的产品就是在双方紧密合作的前提下完成的
目前的问题在于，编辑部总是聚焦在短期的问题解决上，如怎样才能让今天的报道更好？但产品部门考虑的则是更为长远的问题，如未来好的阅读体验是哪种？双方不能站在对方的角度考虑问题是我们要解决的一个问题。
让纸质报纸不再作为核心，但也要让我们的报纸越来越好
每天的《纽约时报》仍然拥有众多的忠实读者，上面也仍然有我们最好的报道、图片和表格。
但现在编辑部的组织给我们的报纸带去了危险，同时也阻止我们创造出最好的数字报道。现在，各个部门的领导以及其他报道领导的大量工作还是跟着报纸的节奏运转，但他们其实思考更多的是数字报道。目前的组织情况让我们在两边的能力都受到了限制。
在2016年，我们的印刷中心取得了长足的进步，开始逐渐替代其他部门的一些职能，同时设立了一系列新的仅为报纸服务的部门。在2017年上半年，这些努力需要进一步加快，从而确保印刷中心能够更加自治。
一个更强大的印刷中心能够有助于产生关注特定主题的编辑团队，这就可以让我们的新闻更加具有权威性和复杂性，从而在竞争中取胜。我们的大新闻办公室也设立了印刷版的部门，优先级高的报道领域就可以通知到不同的部门，降低了负责统一领域，但属于不同部门的记者的合作难度。
总结：《纽约时报》必须要改变的理念看上去难度不小同时和我们的直觉相违背。毕竟我们已经是美国最有影响力的媒体机构。但是改变《纽约时报》这个口号并非第一次提出，我们的成功很大程度上就和我们能够改变有关。
转型数字媒体的战役还没有结束。读者的阅读习惯已经发生改变，并且改变的速度在逐年加快，我们必须要追上他们的步伐。改变迫在眉捷。
一面针对国内比特币爆炒行情动用雷霆手段以清除违法投机分子，一面又推动区块链技术在金融行业中的场景测试，在对待比特币及基于其底层技术的区块链的态度上，中国央行于春节前亮明了态度。
《华夏时报》记者了解到，1月25日，中国央行推动的基于区块链的数字票据交易平台已测试成功，由央行发行的法定数字货币已在该平台试运行，近期将成立研发中心持续完善，春节后央行旗下的数字货币研究所也将正式挂牌。
此前一天，国内最大的3家比特币交易平台OkCoin网站、火币网、比特币中国在接受央行持续多日的调查之后，正式对外宣布开始收取千分之二的交易手续费，以及停止高杠杆配资交易行为。此前比特币在国内的交易均为免费，此举导致了比特币交投暴跌。
“金融监管层有意整顿比特币在国内的交易乱象，这些免费的交易平台能够正常运营并且获利，最主要的利润来源之一就是为比特币炒家提供配资；而这些平台背后的股东是境外资金，因此比特币已经不能单纯地被视为只是一个虚拟商品。不过，央行对于区块链技术的肯定态度则传递出对比特币和区块链采取的是剪刀手政策。”2月2日，上海一家科创机构CEO陈宇分析。
这也意味着，由于政策因素，比特币与区块链在中国已经分道扬镳。
阻击比特币配资
“从目前来看，比特币在中国是一种炒作工具。”春节期间，国内资深比特币玩家张杰斌（化名）告诉记者。
或为洗钱、或为投机、或为转移资产，比特币作为一种载体在中国资本市场上扮演着一个强大的角色。它的交易在此前尚未被纳入监管，直到它的价格即将突破10000元/个的时候，才引发监管层的警觉。
“在一两年前，监管层并没意识到比特币在中国会演化得如此迅速，吸引大批专业非专业的投机人。直到他们监测到那些交易平台背后隐藏着的资本力量，才明白比特币价格的暴涨源于大量配资，且涉嫌洗钱等行为。”2月3日，一位接近监管层的匿名人士称。
据记者了解，自今年1月11日央行在上海和北京对比特币交易平台进行现场检查之后，查出不少问题，尤其是隐藏着的平台和第三方机构对投机人提供的配资交易，和是否违反外汇管理规定及反洗钱规定。1月24日，国内最大的3家比特币交易平台在经过检查之后，对外宣布收取交易费用，致使比特币交易出现暴跌，每小时交易量暴跌八成以上。而比特币价格则维持在6300元左右/个。
“配资一直是比特币交易平台赖以生存和盈利的主要手段，一般平台和第三方给投资人提供的最高杠杆是5倍，也就是说投资者在平台上可以用1万的自有资金调动5万的杠杆，而且利息以日计算为千分之一。现在高杠杆配资已经被禁止，最多也就按照一比一的比例配资，估计未来配资会被全部禁止。配资利息年化高达40%，这对于交易平台而言，是一块很丰厚的利润。如今转变为收取交易费，肯定有些平台会难以为继。”2月3日，张杰斌告诉《华夏时报》记者。
据其透露，目前国内大的比特币交易平台的股东基本都是外资，而且某家平台获得了境外高达8000万美元的融资，这些幕后资金就是希望拉抬比特币价格，促使比特币在中国成为一种可以被接受的投资标的，进而使得平台能够有朝一日上市。如今这些资本的计划极有可能落空，而且在中国市场上的一批高频交易者正在考虑退出市场。
值得关注的是，在国外比特币之所以受到追捧，是因为一些大型零售巨头，如Over stock已经迅速接受比特币这种数字货币作为支付方式， 连亚马逊也开始“间接”接受比特币。据了解，Amazon Direct现在允许消费者使用iPayYou从他们的比特币钱包中转移任意数额的美元到亚马逊，在此之前，比特币只能被用于购买亚马逊数字购物卡。
但是在诸多国内专业人士看来，比特币想要在中国与大型商业零售机构或者电商平台挂钩，恐怕无法实现。作为一种不被认可的虚拟商品，本身不具备法定货币的属性，这是央行划定的红线，即使有电商平台属意，监管层也不会允许。
“问题是如果不是矿工挖出来的比特币，不需要直接消耗现金，谁会用现金投资比特币，再去换成现金用来购物。即使矿工挖出来的比特币，它也是消耗了时间、人力等各种成本，用比特币作为一种以物易物的交易媒介得不偿失。”对此，上海高级金融学院一位教授称。
分道扬镳
虽然比特币经此一役之后，价格和名声都一落千丈，但是因比特币而出名的区块链却得到了全球金融机构乃至央行的关注。
本报记者了解到，央行一面对比特币在中国的交易进行严格监管，对于区块链技术的应用则不遗余力。1月25日，央行开始推动区块链技术在金融行业中的场景测试。这意味着在全球范围内，中国央行将成为首个发行数字货币并开展真实应用的中央银行，并率先探索了区块链的实际应用。
而在去年12月15日，央行数字票据基于区块链的全生命周期的登记流转和基于数字货币的票款对付(DVP)结算功能已经全部实现，显示数字货币在数字票据场景的应用验证落地。目前已按计划完成了数字票据平台、数字货币系统模拟运行环境的上线部署，并与试点银行进行了网络联通。
“引入数字货币进行结算，可实现数字票据交易的资金流和信息流同步转移，从而实现DVP票款对付结算；同时通过区块链数字身份方案解决了不同金融机构间对用户重复KYC认证的问题等。”在当时，一位参与研究的上海票交所人士透露。
在银行业，区块链技术的应用正在不断扩大。1月10日，中国邮政储蓄银行和IBM联合宣布推出基于区块链的资产托管系统，该系统于2016年10月上线，已在真实业务环境中顺利执行了上百笔交易。这是中国银行业将区块链技术应用于银行核心业务系统的首次成功实践。去年12月， 浙商银行也正式上线基于区块链技术移动数字汇票产品，搭建了基于区块链技术移动数字汇票平台，可为客户提供在移动客户端签发、签收、转让、买卖、兑付移动数字汇票功能，并在区块链平台实现公开、安全记账。
“银行争相涌入区块链领域的原因很简单，银行可以通过使用自己的许可式区块链来记录所有客户交易，从而大幅提升交易效率，而不用再把交易数据记录到各种不同类型并且很快就会过时的软件中。预计今年我们也将会有具体的场景落地。”2月3日，中国平安集团一位人士也向本报记者透露。
《福布斯》撰文称，作为上世纪最成功的公司之一，柯达倒下已经五年了，它们当年预测到了未来，也找到了通往未来的路，但在临门一脚时却将机会拱手相让。难道大公司倒下是历史的必然？旺盛的创新活力注定与大体量无缘？柯达的迟暮又能给我们带来什么样的思考呢？
下面是文章全文：
五年前的今天，老牌影像巨头柯达申请破产保护，英雄迟暮不但是一场经济悲剧，对柯达公司总部所在地纽约罗切斯特也是一场灾难。
柯达可以称得上是上世纪最为成功的公司之一，该品牌的广告词“柯达时刻”更是家喻户晓。巅峰期时，柯达在美国影像市场的占有率超过80%，即使是从全世界范围来看它也占据了半壁江山。它解决了罗切斯特6万人的就业，公司崩塌后，大多数人都失业在家。
柯达帝国消亡的案例是商界的经典教材，因为埋葬它们的就是柯达自己发明的技术。1975年，柯达工程师史蒂文·萨森推出了世界上首款数码相机，在接受《纽约时报》采访时，萨森表示柯达管理层不喜欢这款产品，因为它用不到交卷了。
图：柯达1975年就搞出了数码相机的雏形
柯达高层的想法并无错误，因为当时只靠卖胶卷它们就能获得高昂利润。不过，随着数码相机的爆炸式发展，柯达的胶卷红利最终吃完了。2006年，拥有74年历史的柯达胶卷正式成为了历史。柯达启迪了未来，但它们却错估了形势，主动放弃了未来。
东山再起
虽然柯达倒掉了，但公司的7000项专利和在数字影像与触摸屏方面的技术犹在，于是他们成立了一家小公司重新开始。神奇的是，这家小公司去年第三季度净利润居然达到了1200万美元。
破影重生的神话并非柯达专属，诺基亚和黑莓也正在走这条路，这些老牌巨头虽然无法再次回到舞台中央，但它们至少保证了公司的薪火相传。
大公司的生生死死也提出了一个经典的问题：为什么处在巅峰时期的大公司会停下创新脚步？难道非要遭遇危机它们才会有所改变？是不是要把每一天当成最后一天才能保持旺盛的创新力？
有一个问题笔者经常会问自己：为什么我这么在乎大公司的创新呢？生老病死，新事物替代旧事物不才是自然规律吗？其实答案很简单：大公司如果倒掉，其产生的影响要大得多，最重要的是，许多大公司的死亡完全是可以避免的，因为它们有足够的资源保证创新。
笔者曾在多家大公司工作，从多年的从业经验中悟出了一个道理，那就是公司人才辈出，管理者要想保证公司能持续创新，只需做到无为而治。
创新战略
在传统的MBA课程中，战略一般被理解为公司通过协调努力凭借核心竞争力来获取竞争优势。如果一家公司能制定出他人无法模仿的战略，它们基本就奠定胜局了。随后，管理者会投入巨大的资源来保护这一竞争优势。
从这一角度来看，当年柯达选择坚守胶卷业务就说得通了。毕竟当时它们的竞争优势和主要利润来源就是胶卷业务。
确实，获取并保护自己的竞争优势以创造较为平稳的商业环境是公司发展的必然追求，但如今，这样的安乐环境可不多了。技术的快速迭代已经改变了许多行业的发展曲线，要想保持竞争优势，各家公司必须拥有快速反应的能力。想做到这点并不容易，因为传统的管理方式天生就与快速反应和创新无缘。
因此，大公司的领导层必须转换轨道，找到新的战略。而新的战略不能只重视通过核心竞争力实现利益最大化，在守住原有成熟市场的同时，公司也必须有一部分有远见的人探索新市场和新技术。
创新组合
要想成为市场的多面手，大公司就不能将鸡蛋放在一个篮子里，靠一种商业模式打天下的时代已经过去了。相反，它们应该接受创新组合的指导思想，通过合理的产品组合参与竞争，这样一来，即使市场风向突变，公司也能顺利切换轨道找到新的竞争优势。
业内专家将创新分为三类：核心创新、关联创新和转型创新。通过核心创新，公司可针对客户实现产品的渐进式变革。关联创新则是要将公司擅长的技术投入新的领域或为现有市场推出新的产品和服务。转型创新则注重“双新”，公司要在新市场推出新服务。
要想让公司立于不败之地，这三种创新都需要覆盖到，如此一来才能保证公司短中长期的发展。专家认为，公司在这三种创新上的投入应为70-20-10，这样才能实现创新上的平衡。
创新管理
有了平衡的创新组合，公司管理层还需要意识到管理创新的过程与管理核心产品不同。在大多数公司，一个创新的点子要想实现就必须有自己完整的商业企划书，不过转型创新注重的就是启迪未来。如果管理层没有耐心，过于重视新产品的回报，他们可能就会扼杀一个潜在的成功产品。
新创公司和各种实验性的设计给我们提供了创新管理的思维，管理者的角色就是协调创新者与商业模式进行组合，如果它们能擦出火花，就可以进入下一阶段了。
虽然柯达是本篇文章的反面教材，但在现实中其实许多大公司都面临着类似的挑战。要想在未来生存下去，公司管理者就必须转变他们看待战略、商业模式和创新管理的态度。只有这样，它们才能避免重蹈柯达的覆辙。
