凤凰科技 王芮
随着移动互联网、社交媒体、新媒体平台和VR等新媒体技术的出现，人们消费内容的方式也发生着改变。相应的，媒体本身和新媒体平台也在发生着变化。我们研究了5个具有代表意义的样本，从今天开始，每天向你介绍一个。今天是第一个，《纽约时报》的“2020”报告。
纽约时报堪称传统媒体转型新媒体的典范
传统媒体转型数字媒体是个“老掉牙”的问题，但其中依然有不少故事值得细细品味。一些传统媒体在转型中或消失或被贱卖，有一些则渐成数字媒体中的翘楚，其中就有《纽约时报》的身影。
在过去这段漫漫转型路上，《纽约时报》完成了怎样的一份成绩单？
据《纽约时报》官方披露的数据显示，这份报纸的数字媒体业务在2016年获得了5亿美元的营收，这一数字要比其他在这个领域表现出色的媒体，如BuzzFeed、《卫报》、《华盛顿邮报》营收之和还要高。在广告主的预算都在向诸如Facebook和Google这样的大平台转移的情况下，《纽约时报》的数字广告营收在去年依然实现了增长。另外一部分营收来源是数字订阅付费业务，《纽约时报》于2011年推出了该业务，从去年三季度开始，这一业务的营收开始以“史无前例”的速度增长（或许和总统选举有一定关系），目前已经拥有了150万数字订阅用户。
对于这样的成绩，《纽约时报》并不满足。最近这家老牌媒体推出了名为“2020”的研究项目，由七名《纽约时报》资深媒体人组成，他们花费一年时间跟内部员工和外部人员对谈，总结了过去《纽约时报》的转型，同时也制订了未来的发展方向。
继续改变的背后是《纽约时报》的野心：证明这个世界仍然需要原创、深度和专业的报道，并且这样的媒体在数字时代下也一样可以活的很好。
这份报告由新闻报道、人员组成、工作机制三个部组成，凤凰科技对其进行了梳理和精简化，希望能给同样挣扎在转型的传统媒体以及日子并不太舒服的数字媒体一些启示。
新闻报道
目前，《纽约时报》每天大约有200篇原创报道，“2020”认为这其中既有全球最好的报道，同时也参杂了很多没有影响力、或根本没有读者的报道。后者主要指其他同行都会报道的新闻事件、没有时效性的专题和专栏、用专业和沉重的语言写出的新闻故事，以及那些缺少图片、视频、图表等元素的冗长又复杂的纯文字报道。
解决这部分问题，调查组给出了四个改进的方向：
更有视觉冲击力
最近一期关于美国国家博物馆的报道
《纽约时报》在视觉新闻方面”全球闻名“，但调查组认为在数字时代下，这一优势还不够，日常的新闻大部分还是以纯文字为主。
在去年一篇关于政府设计纽约地铁路线图辩论的报道中，读者批评《纽约时报》在文章竟然没有加一张次次讨论核心的地铁路线图；一些艺术类的报道，视频、图片的使用也少的可怜。
《纽约时报》的记者、编辑、评论人员都希望能在这个方面取得更多进展。为解决这个问题，《纽约时报》会配备更多在视觉新闻方面的专业人员，同时在管理层中也将扩大这一领域的领导人员。提高摄像记者、图片编辑的地位，他们在报道一些重要事件时会起到重要作用。视觉的提升会给新闻带来更多“生命力”。
数字化下的“新栏目”
每日新闻简报
在过去这几年，每日的新闻简报是《纽约时报》推出的最成功的产品之一，吸引了大量忠实的读者。从很多方面看来，每天的新闻简报其实就是对每日印刷版报纸的一次示威：利用科技和编辑部同事专业的判断向读者以高频、可预测的方式呈现新闻。
《纽约时报》会推出更多类似“新闻简报”的创新产品。印刷版有数十款类似的产品，但网站
上还远远不够。未来这类新闻也会有更丰富的呈现方式，可以是一封电子邮件，可以是应用推送，也可以是视频、音频等，总之要让读者养成在《纽约时报》上获得新闻的习惯。
除了在形式上创新之外，记者也应该要习惯使用更为随意以及口语化的叙事风格。这样做最大的好处是能让《纽约时报》更为特立独行一些，告诉读者我们所报道的故事非常“接地气”同时也不失专业性。但在那些严肃专业的报道中，我们会确保这样的语言不会出现。
新的服务类新闻
《纽约时报》提供的建议性报道
《纽约时报》的一些专栏文章，如“美食”、“电影”、“居家”等栏目深受纸质版读者的喜爱，但这些栏目在数字业务上并没有被很好的利用。
其实读者对于这些来自《纽约时报》的建议非常喜欢。《纽约时报》最新收购了产品推荐网站The Wirecutter和The Sweethome，这是我们在推进这方面努力的第一步，未来我们还要做的更多。
我们会将编辑部更多的资源贡献给这些服务类新闻，有助于吸引到更多的订阅用户，以及广告主。未来更大的机会就存在于这些为读者提供的建议而不是传统的专栏型的报道。
当然，这也不意味着我们会忘记传统专栏的作用。我们还是会继续创造行业、人物报道、评论的深度文章，这些是我们作为权威媒体的基础，同时也是大部分忠实读者最为看重的部分。
和读者互动
《纽约时报》收到了近6000个关于询问中东地区女性生活的问题
想要建立读者的忠诚度，没有什么比参与感更有用的了。《纽约时报》的读者其实就是一个小型的社区，他们之间希望有交流并且能互相学习，不仅在食物、旅游、技术、填图游戏领域，同时也包含政治以及外交等严肃领域。
目前读者和《纽约时报》的互动最多的是在以下这些领域：哲学讨论、拼字游戏、食物推荐。
让读者花费大量时间在我们的平台上可以创造一个培养忠实度的天然循环。网络效应是每一个成功创业公司的增长引擎，Facebook就是一个好的例子。但我们发现《纽约时报》目前还并不是读者的朋友、亲人，对读者来说并不是足够有意思和有价值。这一点在未来必须改变。
员工变化
《纽约时报》拥有全世界最好的记者团队。为了保持好我们的传统，我们会保证编辑部员工的稳定性，但我们同时也要让记者团队、专栏作家、分析师的团队构成更加多元和合理，我们会继续给予记者时间和资源来让他们做真正会产生影响的产品。
但是我们的员工团队也需要改变。我们需要的团队是能够让《纽约时报》和今天相比更是一家以读者为导向的媒体。具体会在以下四个方面进行改变：
培训机制
此次调查组发现，其实《纽约时报》的编辑和记者都有很强的学习新技能的需求。他们明白我们的新闻报道在发生变化并且需要更多的变化。
在过去一年，我们编辑部在培训方面已经做出了诸多努力，但这还远远不够。我们的记者团队是全世界最强大的，制定好的培训机制还可以让他们相互分享各自的专业能力和知识。
加速招聘
近期的招聘广告
想要实现我们的野心，目前编辑部员工的技能还不够。有几个领域的员工我们特别重要：视觉新闻记者、在业界拥有权威同时又有很强的写作能力的记者、能坐镇后方帮助记者梳理思路、修改文章的编辑。
我们需要的人才是那些可以帮助我们从纸质媒体转型到新的、注重多媒体的人才。目前最稀缺的是那些原创内容产生者，如记者、图片编辑、摄影师等。
过去，《纽约时报》的报道仅在部分领域有优势，但这一点已经不能再被接受了。当记者在其他弱势领域出现错误、忽略了细节或文章角度不够尖锐，这些问题就会很快在社交网络，如Twitter、Facebook上进行传播。新的现实就是《纽约时报》需要对每一个报道都保持很高的专业度。
过去几年里，编辑部已经雇佣了近70位新人，其中有一半的人员都给《纽约时报》带来了直接的影响力。未来这一速度还需要继续加快，这是“2020”调查组认为未来改变的一个最重要方向。
人员的多样性
我们需要员工更为多样化，只有这样才能够生产出更加丰富、深度的报道，我们需要的记者团队需要有不同的肤色、有更多的女性、有更多来自小地方的人员、更多的年轻人以及更多的非美国人。
自由职业者的分配
《纽约时报》高质量的原创报道中有一大部分来自自由人员。很多时候，这部分付费的稿件要比我们员工撰写的稿件更为吸引人。
未来，《纽约时报》计划增加更多有创意的、野心的自由职业者，即使在编辑部预算有很大压力的情况下， 也不会缩减自由撰稿人的预算。但是在一些专业性评论领域，我们可能会把对自由职业者的预算进行压缩。
工作方式
《纽约时报》认为虽然目前已经对编辑部进行过重组，但现在的编辑部还是以纸质版作为核心而并非数字媒体。是时候变得更激进一点了。
明确的任务
《纽约时报》认为在向数字媒体转型的时期，一个很成功的经验就是领导能够提出一个明确的目标，并且能够被整个部门所理解和认同。
要做到这一点并非易事，大部分《纽约时报》的记者不能够将自己的目标和任务理解透彻，大部分的部门也并不知道自己的读者是哪些人群，不清楚哪些新闻事件具有优先报道级别。
2020调查组认为有效的任务目标主要集中在以下三个方面：
新闻报道：哪些团队应该报道哪些新闻，哪些团队不应该。应该以何种形式报道？如何报道才能将这些新闻和其他竞争对手的报道进行区分？
读者：每一个团队的目标阅读人群是谁？这些读者如何才能找到并阅读刀这些报道，这些报道如何才能帮助《纽约时报》成为他们的阅读习惯？成功的报道应该是怎样的，这个部门如何才能知道这个报道是成功的？
运营：团队在运营方面需要哪些技能？在记者、内容创造者、经理、编辑之间如何才能做到平衡？团队应该如何和印刷中心以及其他跨部门的团队进行合作？
设立目标和追踪流程
在印刷时代，报纸的商业模式是非常稳定的，编辑部不用追踪每一个独立的报道。但是现在的商业模式发生了巨大的变化，并且随着我们的在行业的地位越来越高，我们的业务会随时受到攻击。
但我们的管理方式却没有改变。我们大部分的编辑部没有明确的目标，对于需要实现的目标认为自己并不负有责任。已经有很多人告诉2020调查组，他们对于编辑部的目标的清晰度以及理解程度都非常低。
但是有一些例子已经告诉我们，设立的目标越加清晰，整个部门运转的就愈加强力。人们可以知道任务具体是什么，并且知道哪些工作不需要完成。
最后，目标完成的责任需要分配给每一位员工。《纽约时报》需要进一步扩大团队，来改变那些没有正确方向的团队。
流量不是最重要的
在过去一年，编辑部开始重视网站的数据以及数据背后的分析报道，并且取得了好的效果。
但现在编辑部需要对页面点击量有更明确的理解，高的流量并不代表成功。《纽约时报》是一家以订阅业务为主的媒体，我们并不打算将我们的点击量进行最大化。最好的报道往往并不会得到最高的点击量，而是那些能让读者感到自己在其他地方看不到的报道和洞察。
《纽约时报》的数据和读者观察部门将推出一个相较于流量统计更为复杂的数据统计工具，能够衡量一篇文章的质量以及在维持和增加订阅率的价值。这样的数据工具和流量统计相比将更加有前途。
编辑部也要理解没有数据工具是完美的。
注重编辑工作
2020调查组发现其实有很多记者都希望他们的编辑能有更多时间能在早期报道成型时帮助他们理清思路。同于，也有很多记者和编辑认为，花费大量时间和精力在一个报道上进行段落的反复的修改是在浪费时间。
调查组仍然相信文字的编辑工作具有非常大的价值。一个很容易发现的错误会给读者传递的信号就是，我们的产品很糟糕，同时没有价值。但《纽约时报》在好段落上的修改花费了大量的时间，例如移动、不移动或是删除某一个段落，在概念上的修改以及提升文章整体质量上又做的太少。
向概念编辑转型需要编辑部作出更多调整。
编辑部和产品经理要紧密合作
要想让《纽约时报》成为读者理想的阅读来源，阅读的体验和我们报道的质量同样重要。若编辑部能和产品经理通力合作，实现这样的目标是小事一桩。
我们需要记者和产品经理都能理解读者的行为、对竞争局势有清晰的认识，同时理解清楚不同领域的报道需要不同的阅读体验。
新的产品就是在双方紧密合作的前提下完成的
目前的问题在于，编辑部总是聚焦在短期的问题解决上，如怎样才能让今天的报道更好？但产品部门考虑的则是更为长远的问题，如未来好的阅读体验是哪种？双方不能站在对方的角度考虑问题是我们要解决的一个问题。
让纸质报纸不再作为核心，但也要让我们的报纸越来越好
每天的《纽约时报》仍然拥有众多的忠实读者，上面也仍然有我们最好的报道、图片和表格。
但现在编辑部的组织给我们的报纸带去了危险，同时也阻止我们创造出最好的数字报道。现在，各个部门的领导以及其他报道领导的大量工作还是跟着报纸的节奏运转，但他们其实思考更多的是数字报道。目前的组织情况让我们在两边的能力都受到了限制。
在2016年，我们的印刷中心取得了长足的进步，开始逐渐替代其他部门的一些职能，同时设立了一系列新的仅为报纸服务的部门。在2017年上半年，这些努力需要进一步加快，从而确保印刷中心能够更加自治。
一个更强大的印刷中心能够有助于产生关注特定主题的编辑团队，这就可以让我们的新闻更加具有权威性和复杂性，从而在竞争中取胜。我们的大新闻办公室也设立了印刷版的部门，优先级高的报道领域就可以通知到不同的部门，降低了负责统一领域，但属于不同部门的记者的合作难度。
总结：《纽约时报》必须要改变的理念看上去难度不小同时和我们的直觉相违背。毕竟我们已经是美国最有影响力的媒体机构。但是改变《纽约时报》这个口号并非第一次提出，我们的成功很大程度上就和我们能够改变有关。
转型数字媒体的战役还没有结束。读者的阅读习惯已经发生改变，并且改变的速度在逐年加快，我们必须要追上他们的步伐。改变迫在眉捷。
